Brabants Beste Rob Hoppenbrouwers werd geïnterviewd door Marco van Dorst over leiding geven aan verandering. Rob Hoppenbrouwers nam het bedrijf van zijn vader ruim twintig jaar geleden over. 

Hoe ziet je werkdag eruit?
Bij deze eerste vraag, verschijnt er een meteen glimlach van oor tot oor op Rob’s gezicht. ‘Mijn dochter van zes vroeg me dat laatst ook. Ze moest op school iets vertellen over “wat doet je vader?”. Uiteindelijk vertelde zij het in haar woorden zo: “Geld tellen, rondjes lopen en zorgen dat mensen het naar hun zin hebben”. Ik vond dat ze best een aardige samenvatting gaf.’

Hoe typeer jij jezelf als leider?
‘De sociale kant is echt mijn ding. Dus laat ik mezelf typeren als een sociale leider.’ We koppelen deze typering direct aan de beschrijving van Rob’s dochter. Geld tellen: ‘tja, er moet natuurlijk geld verdiend worden’, aldus Rob. ‘Rondjes lopen dat klinkt natuurlijk een beetje als niet-werken, en toch heb ik inmiddels ervaren dat dit misschien wel een van de belangrijkste dingen is. Om te polsen wat speelt er en wat is er gaande bij de medewerkers en waar zitten ze mee. Om daarnaar te luisteren. Alleen dat al is heel belangrijk. En “zorgen dat mensen het naar hun zin hebben” sluit daar mooi bij aan. Dat klinkt heel makkelijk, maar als kijkt wat je daarvoor moet doen, dan blijkt het ongeveer het moeilijkste te zijn wat er is. Alles moet kloppen. We werken met 35 mensen in teams. Ze moeten samenwerken. Dat is al een kunst op zich. Gaat dat samenwerken niet lekker, als sprake is van irritaties en gedoe, dan gaat dat zeker ten koste van het werkplezier. En samenwerken, dat gaat niet vanzelf goed.

Leiderschap belangrijk voor goede samenwerking.
De leider heeft er een belangrijke rol in om te zorgen dat de samenwerking goed gaat. Het gaat over samenwerking in de groep, maar ook hoe iemand persoonlijk zijn ei kwijt kan. Daar moet je als leider ook goed naar luisteren. Normaal zou je zeggen dat het vooral gaat over “het werk moet er zijn”, “er moet goeie apparatuur zijn goeie werkomstandigheden” en “een goed salaris”. En ja, dat zijn allemaal primaire voorwaarden. Daar moet je aan voldoen voor je werkplezier hebt. Daar wordt meestal wel aandacht aan besteed. Maar juist zaken als samenwerking en de persoonlijke wensen, daar wordt vaak overheen gestapt, daar is meestal ook geen tijd voor. Mijn ervaring is dat het juist belangrijk is om daar wél aandacht aan te besteden.’

Wat zijn de belangrijkste kernwaarden van jou en het bedrijf?
‘Een van de doelstellingen van ons bedrijf is “werkplezier”. We zeggen zelfs dat we de medewerkers belangrijker vinden dan de klant. Bij de meeste bedrijven draait alles om de klant. En die is ook belangrijk, want de klant die moet de rekening betalen. En we hebben hem toch omgedraaid. De medewerker staat bij ons bovenaan. Hij moet het naar zijn zin hebben en dan gaat de klant het ook wel naar zijn zin krijgen. En soms denk ik zelf ook nog weleens “besteed ik er niet teveel tijd aan?”, want het kost natuurlijk gewoon tijd. En iedere keer weer denk ik, “het is absoluut waard”. Uiteindelijk zien we het ook in de resultaten terug. Want we hebben natuurlijk ook hele concrete doelstellingen als omzet, winst, de snelheid waarmee wij auto’s repareren, de klanttevredenheid’. Die hebben we ook gemeten en op al die punten scoort het bedrijf beter’. Rob geeft aan dat het in zijn visie meer oplevert als hij ervoor zorgt dat de andere medewerkers het naar hun zin hebben en productiever zijn, dan dat hij zelf harder gaat werken.

Vertrouwen in medewerkers is cruciaal.
‘Daarnaast is vertrouwen in medewerkers een heel belangrijke kernwaarde. Die is voor mij persoonlijk cruciaal. Het belangrijkste vind ik dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid pakken. En dat is belangrijk voor het werkplezier. Een voorwaarde daarin is, dat ze ook de verantwoordelijkheid krijgen. Dat klinkt heel logisch. Maar de praktijk is vaak dat het voor een directeur of leider lastig is om het volledig los te laten. De meeste directeuren en managers willen graag de touwtjes in handen houden, controle houden en alles blijven monitoren. In de kern is dat ook wel goed, maar als je het teveel doet dan voelen de medewerkers dat: ‘Hé, de verantwoordelijkheid ligt niet bij mij, maar bij de directeur, want die controleert toch alles.” Dan heb je het dus niet echt losgelaten en zal de medewerker die verantwoordelijkheid ook nooit echt pakken.’

Daarvoor moet je durven loslaten.
Om het echt los te laten moet je dus echt veel vertrouwen hebben in de medewerker. Ook als iemand één, twee, drie keer een fout maakt. Dan moet je toch zeggen “Ik zie dat je het toch wel kunt, dus ga maar door”. Natuurlijk kan niet iedereen alles. Het is de kunst om van tevoren een goeie inschatting te maken als je iemand een bepaalde taak geeft: “Zou hij het aankunnen?”. En dat gaat niet altijd goed. Soms maak je een inschattingsfout en dan ga je in gesprek: “Joh, we zijn nu zolang verder, je hebt het zo vaak geprobeerd en zoveel fouten gemaakt. Ik dacht dat je het kon, maar ik zat ernaast.”. Als het om een taak gaat, dan geef je iemand meestal een andere taak.

Soms moet je afscheid nemen.
Maar het kan ook zijn dat iemand echt niet op zijn plek zit. Als we dan geen alternatieve plekken hebben, ja, dan neem je afscheid van iemand. Dat gebeurt ook. Ik ben daar altijd heel terughoudend in geweest, maar daar heb ik ook van geleerd. Dat is soms niet goed voor het werkplezier. Zowel van het team als van die betreffende medewerker. Dat klinkt raar: “Je ontslaat iemand. Dat klink niet zo sociaal Rob”. Dat is moeilijk en ik blijf dat ook moeilijk vinden en toch denk ik dat het sociaal is. Dat als je erachter komt dat iemand niet op zijn plek zit, het op de langere termijn beter is om afscheid te nemen. Ik heb ook geleerd dat je dat niet te lang uit moet stellen, want dan gaat het meer pijn doen.’

Wie zijn jouw voorbeelden of inspiratiebronnen?
‘De eerste is natuurlijk mijn vader, waarvan ik het bedrijf heb overgenomen. Daarvan heb ik geleerd om doelstellingen te stellen en die te realiseren. Aan de andere kant heb ik ook van hem geleerd hoe het niet moet. En daar ben ik hem ook dankbaar voor. Mijn vader was een man van de controle. En dat is niet mijn stijl. En dus heb ik een eigen stijl ontwikkeld. Het vertrouwen hebben in de medewerkers, dat is echt mijn inbreng.’

Het mooiste dat mijn vader me ooit heeft gegeven is vertrouwen.
Heeft Rob’s vader eigenlijk wel vertrouwen in hoe zijn zoon het aanpakt? Rob: ‘Ja, ja’ en hier verschijnt weer een glimlach van oor tot oor. ‘Het mooiste cadeau dat mijn vader me ooit heeft gegeven, is vertrouwen. Twintig jaar geleden heb ik bedrijf van hem mogen overnemen. En hoe moeilijk hij het vindt om andere mensen te vertrouwen, hoe makkelijk het voor hem was om mij het vertrouwen te geven. Hij heeft mij nooit gecontroleerd, altijd volle bak vertrouwen gehad in mij.’

Andere inspiratiebronnen? ‘Jan Terbogt is een coach die ons de afgelopen jaren heeft geholpen met het traject om ons bedrijf te veranderen. Hij is ermee gekomen dat werkplezier samen kan gaan met resultaten.’

Wat vind jij de leuke aspecten aan leiderschap?
‘Het begint vaak met een probleempje. Er is een irritatie of gedoe. En je gaat daarnaar kijken en goed luisteren wat er aan de hand is. Als je daar een klein beetje richting aan kunt geven en het probleem lost zich op. En het werkplezier komt weer terug, iemand gaat weer stralen en komt weer goed in zijn vel te zitten. Dat zijn voor mij de momenten dat ik denk “Ja, daar doe ik het voor”. Daar kan ik van genieten’.

Wat vind je moeilijke aspecten van leiderschap?
‘Afscheid nemen van mensen, mensen loslaten, dat blijft heel moeilijk. En ook als ik harde feedback moet geven, daar moet ik me echt even voor zetten. Ik heb wel geleerd dat je er niet te lang mee moet wachten, want dan wordt het probleem alleen maar erger.’

Wat is het mooiste dat je hebt bereikt als leider?
’De manier waarop we een jaar of acht geleden samenwerkten ging nogal eens gepaard met verbaal geweld. Dan liepen de emmertjes over, mensen werden boos en gooiden dat er dan dwars door de werkplaats uit. Ik dacht toen dat dit wel zo zou horen bij een autoschadeherstelbedrijf. Inmiddels is dat echt verleden tijd. Daar ben ik wel het meest trots op, dat onze cultuur zo veranderd is, dat die emmertjes niet meer zo extreem overlopen dat dit met een hoop verbaal geweld moet gaan.’

Hoe blijf je scherp als leider?
‘Daar volg ik training voor. Dat kan ik ook iedereen aanbevelen om te doen. Kijk, leiderschap is een heel belangrijke factor in een bedrijf. Ik durf te zeggen dat het succes van een bedrijf voor een heel groot deel afhankelijk is van de leider. En dat zeg ik niet om mezelf op de borst te kloppen, want ik doe het absoluut niet alleen. We werken in het bedrijf met kleine teams, dus we hebben wel acht leiders. Ik bedoel dus deze groep als ik het over ‘leider’ heb. Het succes is daar erg van afhankelijk, van deze leiders. Het eerste is dat je mensen kiest als leider die talent hebben daarvoor.

Leiderschap is een vak, dat moet je leren en daar hoort training bij.
Het is een vak, een talent, dat heeft niet iedereen. En je moet het ook leren. Dus degenen die het talent hebben, zijn er absoluut bij gebaat om training te volgen. Ik dat zelf ook gedaan. Ik heb veel leiderschapstrainingen gevolgd de afgelopen vijf, zes jaar. En nog steeds doe ik dat. En daar leer ik nog heel veel van. Bijvoorbeeld feedback geven in de groep. Meestal doe je dat één-op-één, zeker als het pittige feedback betreft. In de laatste training gaven we in de groep pittige feedback aan elkaar en dat bleek te kunnen, zonder dat het fout ging en de stemming weg was. Dat vind ik erg mooi.’

Wat wil je de komende tijd graag realiseren?
‘Ik ben eigenlijk de afgelopen vijf jaar al bezig om taken over te dragen aan de andere leiders, verantwoordelijkheid over te geven. Dat ben ik ook nu weer aan het doen, maar dan met mijn eigen directietaken. Zo blijft er voor mij een steeds kleiner pakketje over binnen het bedrijf. En dat geeft mij dan weer de ruimte om mensen te coachen. Dat is echt waar mijn hart ligt: mensen verder brengen in hun persoonlijke ontwikkeling. Dat doe ik natuurlijk binnen het bedrijf, maar tegenwoordig soms ook buiten het bedrijf. Omdat ik steeds meer taken kan overdragen, kan ik steeds meer aan coaching doen. Aan mijn eigen droom werken.’

Dit artikel is geschreven door Marco van Dorst en verscheen eerder op detrainingfactory.nl.